[6]Die betriebliche Aufgabenerfüllung ist in der Praxis häufig stark an der Funktions- bzw. Abteilungssicht orientiert. In der Folge kommt es regelmäßig zu Reibungsverlusten bei funktions- und abteilungsübergreifenden Abläufen. Hierin lassen sich Probleme wie Medienbrüche und Liegezeiten, Doppelarbeiten, unvollständige Information und Fehleranfälligkeit identifizieren. Lange Durchlaufzeiten stellen sich ein. Darüber hinaus sind betrieblich über Jahre gewachsene Geschäftsprozesse vielfach intransparent.
Es ist erforderlich, diese Symptome der aktuellen betrieblichen Situation kritisch zu hinterfragen. Damit ein Optimierungseffekt durch die Einführung neuer IT-Systeme wie ERP/WWS oder MES nicht ausbleibt, bietet die Reorganisation von Geschäftsprozessen die Chance im Rahmen einer Geschäftsprozessanalyse Abläufe zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale der betrieblichen Abläufe zu realisieren (BPO/BPM).
Wenn vorhandene ineffiziente Abläufe durch ein neues ERP-System lediglich elektrifiziert und automatisiert werden, wird kein messbarer Nutzen erzielt und der Optimierungseffekt verpufft teuer.
Bereits vor der ERP-Einführung modellierte Geschäftsprozesse bilden die Grundlage für das erfolgreiche ERP-System-Customizing und erleichtern signifikant die Berücksichtigung der eigenen ablauforganisatorischen und geschäftsprozessorientierten Vorstellungen durch den ERP-Einführungspartner.
Verbindung der ERP-System-Auswahl und -Einführung mit der Geschäftsprozessanalyse
Die Schwierigkeiten bei einer System-Auswahl begründen sich zunächst im großen Markt für ERP-Lösungen mit weit über 100 ERP-Produkten im deutschsprachigen Raum, die grundsätzlich für einen Einsatz zur Unterstützung der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse in Frage kommen (vgl. die Marktstudie von Fandel/ Gubitz, ERP-Systeme für Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, 111 ERP-Systeme im direkten Vergleich). Deswegen müssen die eigenen Anforderungen klar und in einem angemessenen Detaillierungsgrad definiert und den Leistungsprofilen der Systeme und Anbieter gegenübergestellt werden.
Eine strukturierte Vorgehensweise bei der ERP-System-Auswahl und -Einführung ist dabei der wesentliche Erfolgsfaktor. Eine reine Gegenüberstellung von Leistungsprofilen muss aber individuell erweitert und insbesondere um die Analyse der Geschäftsprozesse ergänzt werden. Bewährt hat sich eine systematische Vorgehensweise, in der mehrere voneinander abgegrenzte, aber zugleich aufeinander aufbauende Phasen zu durchlaufen sind.
Die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Sollkonzepts, das die geforderte Funktionalität der Lösung in einem zweckmäßigen Detaillierungsgrad vertragstauglich definieren soll, hat zentrale Bedeutung für den Gesamtprojekterfolg. Die Geschäftsprozessanalyse zielt ergänzend auf die Verbesserung von zentralen und elementaren Unternehmensabläufen, den sog. Hauptgeschäftsprozessen. Ganz bewusst ist diese Phase durch das AIP-Institut vor der Systemauswahl i.e.S. angesiedelt, damit die Sollprozesse zunächst produktunabhängig definiert werden. Später in der Einführungsphase sollte eine gewisse Flexibilität gegeben sein, um die modellierten Prozesse ggf. im Sinn der ausgewählten Lösung anzupassen (Best-Practice-Lösung). Entscheidend für den Erfolg einer Geschäftsprozessoptimierung (BPO/BPM) ist die Benennung eines sogenannten Process Owners, der die Steuerung der Abläufe übernimmt und regelmäßig überprüft, ob der Prozess und dessen Modellierung z.B. wegen geänderter Kundenanforderungen angepasst werden müssen.
Das Spektrum der Softwareanbieter: die Marktalternativen
Die einzelnen Anbieter haben ihre Stärken und Schwächen: von der Beratungskompetenz über die Funktionalität der Lösung bis hin zur Qualität des Kundensupports. Diese Leistungsmerkmale sind mit den spezifischen Anforderungen des auswählenden Unternehmens so abzugleichen, dass die optimale Lösung gefunden wird.
Die Strategie der geeigneten Kombination
Die Einbindung der Aufbauorganisation in die Informationsaufbereitung, welche als Basis für die Entscheidungsmöglichkeiten des Unternehmens dient, ist wirtschaftlich überlebenswichtig. Hierzu muss gemeinsam mit dem Klienten die Konzeption erarbeitet werden. Dabei gilt es die Lösungsansätze zu bewerten und nicht die teure hochtechnisierte Gestaltung aller Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die geeignete Kombination von Organisation, Geschäftsprozessoptimierung und Informationstechnologie.
Eine systematische Software-Auswahl heißt nicht, das System durch eher oberflächliche bzw. zufällige Fokussierung z.B. durch willkürliche Zeitschriftenrecherchen und Messebesuche festzulegen. Wichtig dagegen sind gute Marktkenntnisse, über die zwar einige spezialisierte Beratungsgesellschaften verfügen, entscheidend für einen Berater ist jedoch dessen strikte Herstellerunabhängigkeit. Diese ist bei den am Markt auftretenden Gesellschaften nicht immer gegeben, selbst wenn sie den entsprechenden Eindruck erwecken. So gibt es Consulting-Unternehmen, die auf Honorarbasis für Kunden betriebliche Software-Systeme auswählen, selbst aber Provisions- und Vertriebsvereinbarungen mit Softwarehäusern haben. Obwohl die Kunden für eine solche Auswahlentscheidung zahlen müssen, steht bei diesen „Beratern“ in den meisten Fällen schon von vornherein das Ergebnis ihrer Empfehlung fest. Unabhängig davon ist fraglich, ob z.B. eine Auswahlempfehlung auf Grundlage von Studien zur Zufriedenheit von Anwendern hilfreich sein kann. Die Zufriedenheit ist immer abhängig von der Erwartungshaltung an das Produkt vor der Einführung und darf daher in Ihrer Aussagekraft bezweifelt werden.
Berücksichtigt man die oben dargestellten Rahmenbedingungen, ist gewährleistet, dass ein für das Unternehmen optimal geeignetes ERP-System ausgewählt wird, was nicht zuletzt wegen der mit dem System verbundenen hohen Investitions- und Folgekosten von elementarem Belang ist.
Fallstricke der Einführung
Nach Auswahl von System und Anbieter ist entscheidend, die Geschäftsprozesse mit dem ERP-Einführungspartner gemeinsam durchzuarbeiten. Eine reine Übergabe an den Anbieter reicht definitiv nicht aus, um eine optimale Abstimmung von Sollprozessen und neuer Software zu erreichen.
Eine ERP-Einführung stellt ein abteilungsübergreifendes komplexes Projekt dar, das sorgfältig gesteuert werden muss. Dabei bedingen folgende Einflussgrößen den Erfolg maßgeblich:
- ausgewogene Projektorganisation (Macht- und Fachpromotoren),
- vorausschauende Terminplanung und -kontrolle,
- Verfolgung der Aufgabendurchführung,
- Budgetplanung und -kontrolle sowie nicht zuletzt
- eine neutrale Moderation durch Externe.
Damit das Projektmanagement komplexer ERP-Projekte nicht zu einem Schleudersitz wird, ist dieses effizient zu etablieren, um einen hohen Zufriedenheitsgrad aller Beteiligten zu sichern. Typische Fehler einer ERP-Einführung wie die Fehlinterpretation des ERP-Standards oder das Customizing ineffizienter Geschäftsprozesse in die neue ERP-Lösung hinein müssen vermieden werden.
Von besonderem Stellenwert sind jene kritischen Aktivitäten, die ein hohes Potential für das Scheitern einer Software-Einführung aufweisen wie z.B. Projektmanagement, Anpassungsprogrammierungen, Change Requests, Datenkonvertierung, Einführungs- und Schulungsplanung, Budgetkontrolle, Zwischen- und Endabnahmen sowie Krisenmanagement. Im Streitfall ist oftmals das Zusammenspiel mehrerer Komponenten Auslöser dafür, sich auf den ursprünglich im Vertrag fixierten Inhalt zurück zu ziehen.
Fazit
Eine ERP-Auswahl kann nicht allein in der vermeintlich günstigen Zusammenstellung und Abfrage von Datenbankkriterien bestehen. Eine qualifizierte ERP-Auswahl bringt stets auch die Analyse der internen Situation eines Unternehmens mit sich. Schnell stellt sich dabei heraus, dass nicht allein die IT-Landschaft Auswirkungen auf Geschäftprozesse und deren Qualität hat, sondern auch die Organisation des Unternehmens. Die Anzahl der Bearbeitungsschritte steigt mit der Zahl der beteiligten Unternehmens- und Funktionseinheiten. Die Potentiale der identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten gilt es zu verifizieren und in praxisnahen Konzepten zu nutzen.