ERP-Systeme als Komplex-Medikament

Zu Recht werden auch im Zeitalter von ERP II hohe Erwartungen an die Optimierung von betrieblichen Abläufen durch die Einführung eines solchen IT-Systems geknüpft. Durch Echtzeitverfügbarkeit von unternehmensrelevanten Daten werden die Geschäftsprozesse beschleunigt und Entscheidungen markt- und zeitgerecht getroffen. Die festgelegte Abfolge von Bearbeitungsschritten im ERP-System erhöht für den Entscheider und Bearbeiter die Transparenz und Konsistenz von Workflows und Prozessen. Soweit der Wunsch vieler Mittelständischer Traditionsunternehmen.

In der Praxis stellt sich allerdings regelmäßig der Effekt ein, dass ein teuer angeschafftes ERP-System in seinem Nutzen verpufft und die Bearbeitung der Betriebsaufträge mit ebenso vielen Medienbrüchen und Liegezeiten, Doppelarbeiten, unvollständiger Information und Fehleranfälligkeit abläuft wie in der Ausgangssituation vor der Einführung des ERP-Systems. Der Optimierungseffekt bleibt aus. Ein gutes Beispiel für die Ursachen einer Stagnation der Optimierung lässt sich aus der in der Abbildung gezeigten Organisationsstruktur ableiten.

Das Untenehmen ist geprägt von doppelten Funktionen und Stellen. Zudem ist nicht erkennbar, ob einer divisionalen oder funktionalen Organisation entsprochen werden soll; Synergieverluste sind somit vorprogrammiert.  Das Unternehmen kann die Vorteile der Organisationsformen nicht miteinander kombinieren, Hierarchieebenen und fehlende Abstimmung der Aufgaben und Kompetenzen führen stattdessen in typischer, ungünstiger Weise zur Summierung der Nachteile. Der Versuch das eingeschränkte Innovationspotential durch eine Stabsstelle zu kompensieren verdeutlicht wiederum die Auswirkungen der unzureichenden Organisationsoptimierung. Klassische Probleme dieser Aufbauorganisation können festgehalten werden:

• Spartenegoismus (Konkurrenz zwischen den Geschäftsfeldern)
• Erhöhter administrativer Aufwand und Koordinationsbedarf
• Zeitintensive Entscheidungswege
• Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen mit Verlust von Effizienz (Ausbleiben von Skaleneffekten)
• Wenig ausgeprägte Produkt- und Marktorientierung
• Innerbetriebliche Leistungsverrechnung als Konfliktpotenzial

Die hohe Anzahl an Leitungsfunktionen stellt anschaulich dar, welche Auswirkungen auf die Personalkosten zu erwarten sind. Mangelnde Kompetenzabgrenzung führt zu einer unklaren Ergebnisverantwortung, die eine mögliche Differenz zwischen den Zielen des Geschäftsfelds und des Gesamtunternehmens beinhaltet. Ressortdenken, erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen kombiniert mit dem fehlenden Verständnis für andere Funktionsbereiche verdeutlichen nicht zuletzt, dass bei unveränderter Organisation mit ihrer Auswirkung auf die Geschäftsprozesse ein ERP-System kein Komplex-Medikament sein kann und keine erhöhte Entscheidungssicherheit und -geschwindigkeit als Mehrwert generieren wird.

Die asymmetrische Gemengelage muss aufgebrochen werden

Mit der Einführung eines neuen ERP-Systems werden Wünsche nach Verbesserung verbunden, die entscheidenden Grundlagen für mögliche Optimierungen jedoch wenig beachtet. In Zusammenarbeit mit dem AIP-Institut kann diese asymmetrische Gemengelage aufgebrochen werden. Die Symptome der aktuellen betrieblichen Situation werden von den Experten des AIP-Instituts kritisch hinterfragt. In einer fundierten Analyse der Ausgangssituation wird beleuchtet, welche Auswirkungen ein Verharren in der bisherigen Organisationsform auf die Auswahl und den Betrieb einer integrierten betrieblichen Software bedeutet. Eine ERP-Auswahl mit dem AIP-Institut bietet also nicht bloß die Möglichkeit ein Anforderungsprofil zusammenzustellen, sondern bietet auch die Chance, ungenutzte Potentiale in der Aufbauorganisation und den damit verbundenen Geschäftprozessen zu identifizieren.
In Abstimmung mit den BeraterInnen können praxisgerechte Konzepte der Aufbauorganisation erarbeitet werden, die im ersten Schritt einen erfolgreichen ERP-Betrieb ermöglichen, weitergehend aber den Erfolg und Fortbestand des Unternehmens gewährleisten.

IT-Abteilung als Prototyp eines Auftragszentrums

In diesem Zusammenhang ist die IT-Abteilung mit ihrer Aufgabenstellung und Ausrichtung geradezu prädestiniert für die Umsetzung als Element einer Matrixorganisation wie in Abbildung 2 dargestellt. Bei Umsetzung als Matrixelement können wertvolle Erfahrungen gesammelt werden, deren Effekt sich in größerer Ressourceneffizienz durch die gezielte Nutzung von Synergien zwischen den verschiedenen Abteilungen und Geschäftsfeldern einstellt. Dazu tragen ein zentrales Informationsmanagement sowie die Auflösung des Abhängigkeitsverhältnisses zu einem einzelnen Unternehmensbereich bei. Neue Projekte können durch „Kürzere Wege“ bei Entscheidungen schneller umgesetzt werden. Die Innovationsfähigkeit wird durch die bereichsübergreifende Geschäftsprozessanalyse und -optimierung und die Entscheidungskompetenzen der fachlich spezialisierten Abteilungen gestärkt und ausgebaut.

Das Unternehmen kann die erfolgreiche Umsetzung der IT als Matrixelement nutzen, um weitere moderne Elemente wie zum Beispiel ein Auftragszentrum mit ähnlichem Mehrwert zu etablieren. Das Auftragszentrum organisiert die innerbetriebliche Auftragsabwicklung. Aus dem Vertrieb kommen die Anfragen in das Auftragszentrum, welches sie in Beschaffungs- und Produktionsaufträge umsetzt, bereits ggf. erste technische Anforderungen überprüft und somit die Machbarkeit feststellt. Das Auftragszentrum sollte für Terminaufträge die alleinige Kompetenz und Verantwortung haben, dazu entscheidet es sowohl über die technische und terminliche Durchführbarkeit eines Auftrags in Abstimmung mit Lieferanten, Fachabteilungen und Dienstleitern als auch über eine mögliche Make-Or-Buy-Problematik. Hier macht sich der sinnvolle Einsatz der Informationstechnologie für das Unternehmen als Wettbewerbsfaktor und integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie besonders vorteilhaft bemerkbar. Schnelle und umfassende Information für die Entscheider und Planer sind der Ausgangspunkt für eine qualitativ hochwertige Prozessabwicklung.
Häufig genug werden Investitionen in moderne Technologien und ERP-Systeme nur aus reiner IT-Perspektive betrachtet. Die Abstimmung von IT-Investitionen und organisatorischen Maßnahmen hinsichtlich der Geschäftsstrategien und Unternehmensziele wird jedoch vernachlässigt.

Die Strategie der geeigneten Kombination

Die Einbindung der Aufbauorganisation in die Informationsaufbereitung als Basis für die Entscheidungsmöglichkeiten durch Kenntnis der Lage ist wirtschaftlich überlebenswichtig. Unsere BeraterInnen erarbeiten gemeinsam mit unseren Klienten die Konzeption, bewerten die Lösungsansätze und begleiten die Umsetzung in die Praxis. Dabei steht nicht die hochtechnisierte Gestaltung aller Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Solche Entwicklungen sind nach der Erfahrung aus zahlreichen IT-Einführungsprojekten vielmehr mit hohen Investitionen und geringer Flexibilität bei der Ausrichtung auf neue Marktgegebenheiten verbunden. Unsere Strategien beleuchten immer die geeignete Kombination von Organisation, Geschäftsprozessoptimierung und Informationstechnologie. Sie helfen daher entscheidend, den effizienten und ausgeglichenen Weg der Aufgabenfelder einer Optimierung zu finden.